2025年1月に、OBPMのユーザーご担当者様などを対象としたプロジェクトマネジメント教育に関するアンケートを実施しました！58社の方から回答いただきました。ご回答いただいた皆様、ご協力誠にありがとうございました！今回はそのアンケートの結果の一部をレポートいたします。

まずは、「貴社（貴部門）で求められる「PM」の主な役割はどれでしょうか？」という質問です。（複数回答有）

「管理職・上層部へ進捗と成果を報告する窓口」「顧客折衝、交渉などのステークホルダー対応、戦略的意思決定」が多いものの、様々な役割を期待されていることがわかります。このほか、「管理部門の管理ユーザーとして利用」「業種、規模が多岐に渡るため、上記項目ほぼ全てが対象と成り得ます。」「計画はPMがするが、開発リーダーはPL」という少数意見もありました。

次に、同様に「貴社（貴部門）で求められる「PL」の主な役割はどれでしょうか？」という質問です。（複数回答有）

「プロジェクトメンバーの調整役」という役割が最も多く、「プロジェクト計画・実行のサブ（メインはPM）」、「リスク管理者」「プロジェクト計画・実行のメイン（サブはPM）」と続きます。やはりプロジェクト”リーダー”だけに、調整役や実行者などの現場での役割を期待されていることがわかります。このほか少数意見としては、「PLという役割を規定していない」「PLはいない。」「PMと兼任」（各1票）など、実質プロジェクトリーダーを置かないユーザー様もいらっしゃいました。

PM・PLでプロジェクト計画・実行を両者で連携して行うことを期待しつつ、
さらに、PMは
・報告窓口
・戦略的意思決定
・オブザーバー

など、俯瞰してプロジェクト全体を把握する役割を、
PLは、
・メンバーの調整役
・プロジェクト計画・実行のサブリーダー
・リスク管理者

など、現場で起きていることを把握する役割を期待されていることが読み取れます。

また、プロジェクトマネジメント教育に関するお悩みも伺ってみました。（複数回答）

「教育側の人材不足」「属人化」「OJT頼み」という切実な問題が浮き彫りになっています。内容について具体的に伺ってみると、

[ルール不統一（整備面・運用面）]

  • 部門やグループ、又は、PL単位でプロジェクトの運用方法が違い、統一ルールはあるがそれらが守られていない。
  • OBPM以外のエクセルや客先ツールでスケジュール管理され、PJの実態把握が難しい
  • PMとPLで明確な作業分担は無く、兼務しているケースが多い
  • 過去の方法論や推進論が固着しており時代に即したアップデートが出来ていない。
  • ガントチャートの更新もおろそかで、進捗や問題点を把握できていない。

[プロジェクトマネジメントの共通認識ができていない]

  • ほとんどが中途入社のため、バックボーンがバラバラで均質化が難しい
  • 必須と感じない人が多数いる。　必須性を感じさせることが、必要　運営側、管理側含めてです

[役割の明確化の課題]

  • 全社のプロジェクト全体を俯瞰するオブザーバー（観察者）であるPMO（全社PMO）と各プロジェクトに配置しているPMO（プロジェクトPMO）の位置づけが曖昧になっており、PM/PLへの指摘が全社PMOに偏ってしまっている。
  • プロジェクト管理はほぼＰＭが行っており、ＰＬに何をどこまで任せるべきか分からない
  • ここ数年で、PM兼PLとなっている要員が多く教育に時間がない事もあり次の要員まで成長できていない。

[次世代リーダー育成の課題（マネジメントスキル不足）]

  • 若手が多い
  • 知識としてたとえ資格をもっていても、経験不足等で実行に移す場が少なく身につかないなど。
  • プロジェクトの計画変更時や問題発生により対策が必要となる際のマネジメントに課題があります。
  • 人材がいないため、できる人材にPM・PLが集中している
  • PMとして名前があがる社員が見当たらない。 ・若い世代にPLの経験をさせる機会とフォロー体制が作れていない。

[次世代リーダー育成の課題（教材・講師人材）]

  • 自社で教育コンテンツを作成しても（例：テスト）、それを確認・採点するマンパワーがない。
  • 技術者の育成方針作成中のため研修方針も模索中段階
  • PM/PL層の高齢化、それに対応するための世代交代が遅れたことで、問題・課題の顕在化が継続的に発生。
  • 高齢化しているPM/PL層はKKD法に依るところが大きく、スキル・ノウハウが形式化できておらず、次世代PM/PL層に継承できていない。
  • 導入する製品に関する深い知識とプロジェクト管理能力の両方が必要なため、すべてを標準方法論に頼ることは出来ず、OJT頼みになる部分が多いが、導入技術やPJ管理に長けた人間が、必ずしも後継の育成まで能力を持っているとは限らない。逆に自分の責任範囲を守るのが精いっぱいで、育成まで手が回らない。当たり前のことだが、出来る人間は、課題設定能力や自己成長能力を持った人間に限られる。ということで、結論は「課題設定能力や自己成長能力」を鍛えることだけに組織的な人材育成施策を集中するのが、もっとも教育投資の効果が高いと認識している。

このように、皆様から多くのお悩みが寄せられています。
これらのプロジェクトマネジメント教育に関する課題を集約すると

「プロジェクト実践手法の多様化やスピード化」が進み
「世代間のやり方の差（背中を見て覚えた世代⇒マニュアル化の世代）」というギャップがある中で、
「暗黙知の形式知化」が進んでいない
具体的には、組織での『”マネジメントルールの共通化・標準化”とその周知・教育』が進んでいない。

ということではないでしょうか。

一方で、どんな研修があるとうれしいですか？という質問に関しては、以下のような結果となりました。

「プロジェクトマネジメントの基礎」と並行して、「スケジュール」「品質」「リスク」「コスト」とQCDに沿った具体的なマネジメントが並びます。研修には、
“プロジェクトマネジメントに関する基礎的なバランスの良い知識”
“実践的な現場で使えるスキル”
を並行して修得してほしいという期待がうかがえます。

当社のプロジェクトマネジメント研修（基礎編）では、
・「プロジェクト管理はどうして必要なのか？」を前提に管理への納得感を醸成
・1章～５章の構成で、「プロジェクトとは」から具体的な計画・実践例までを説明
・「共通言語」として使えるPMBOKの10の知識エリアの説明
・基礎編の次ステップとして実践編（座学グループワーク編・ハンズオン編）をご用意
しており、大変ご好評をいただいております。

プロジェクトマネジメント教育でお悩みのご担当者様、お気軽にご相談ください！

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