プロジェクトの規模や数も徐々に増えてきた、新しいメンバーや若いメンバーがリーダー格になってきた・・・そろそろウチもPMOを設置しないとな。。。と考えるユーザー様も増えているのではないかと思います。
ですが、いざ始めようと思うと「何から？」「どうやって？」「そもそも誰がなる？」「兼務してOK？」など0から1にするところでお悩みではないでしょうか？
また、直接的な売上が発生しない（間接的には利益を守る重要な役割ですが）ため、費用対効果を証明しづらい、いきなり組織にするのはちょっと。。。とためらってしまうのもうなずけます。
失敗しないPMOの始め方はどうしたらよいのでしょうか？
- いきなり「丸投げ」しない
「はい、君が来期からPMOね、少しずつでいいから仕組み作ってみて」というのは無茶ぶりです。おそらくうまく行かないでしょう。
まずは、該当部門の管理職の皆様、場合によっては経営層で「当社に必要な品質管理やルール遵守のための役割は何か」「どのような方針で実施するか」などを議論し、役割の内容と範囲を明確にしましょう。
- PL経験者を選ぶ
間接部門（役割）ということで、優秀なPM・PLはガンガン稼いで来てもらいたいし、ここはひとつ新人に・・・という風に話が進んでしまうことも多いですが、そもそもPMOはプロジェクトのプロフェッショナルです。
プロジェクトの進行や注意点を知らない、経験が浅いメンバーでは効果的なPMO業務は難しいです。
また、厳しい指摘をしなければならないからこそ、PM・PLの気持ちや立場を理解できなければ軋轢を生みやすくなります。
- 必ず組織長とセットで
「今日から○○さんがPMOです」と宣言しても人間関係と同様、組織が受け入れるまでに時間がかかります。
改善を促す役割のため、最終ゴールは「指摘」して終わりではなく、「プロジェクト品質を改善してもらう」ところにあります。
そのためには、当該部署の部長・課長はもとより、執行役員など、担当範囲をカバーする組織長の支援は不可欠です。
組織長が「（PMOが）何してるかよくわからないから」などと発言すれば、部下も同じように思うでしょう。
「PMOからの指摘は真摯に受け止めるように」、PMOの指摘を現場が改善できなければ現場の長やリーダーに依頼するなど、組織的な支援を受けられる仕組みを構築しましょう。
- 最初は組織長と二人三脚、スモールスタートで
そんなわけですから、いきなりPMO組織を作っても十分な効果を得られず翌年には解体・・・という憂き目に遭うと、PMO担当者も経営側も不幸です。
まずは、PMOを必要としている重要なプロジェクトや主要事業の一部門、赤字が続いている部門などにターゲットを絞り、特命担当として執行役員や部門長とPMO担当者の二人三脚で始めることをお勧めします。
少なくとも1～2年はこの体制で実施し、PDCAを回しながら組織のルールやチェック内容を整えていく作業が必要となります。
この1～2年のPMO担当者はPMや管理職業務との兼務も仕方無いでしょう。
とにかく、専任PMOが活動できる土台作りの期間と考えてください。
- 「土台作り」を短縮したければ・・・
企業の文化や慣習を十分に考慮し組織に受け入れられる、指摘や判断はは臨機応変かつ柔軟に、でも締めるところは締めて効果的なチェック・管理体制を実現するには、上記でご説明した通り、1～2年という「PDCAの期間」が必要です。
ただ、そんな悠長なことは言っていられない、一刻も早く赤字を止めたい、正常なプロジェクト運営を行いたいというのも事実でしょう。
また、PMO人材の確保も頭を悩ませるところでしょう。
そのような場合に外部のサービスを有効に使うという手段もあります。
外部のサービスには、完全にPMOの役割を委託する「アウトソーシング型」と、必要なノウハウを教えてもらい自分たちで自走を目指す「ノウハウ伝授・トレーニング型」があります。
当然のことながら「アウトソーシング型」は外部コストがいつまでもかかります。
社内の稼働率が低い状況が続いたり、事情があってフル稼働が難しいが優秀な社員などが発生したりしても、蓄積されたノウハウがないため社員を当てることができないというジレンマに陥る可能性が出てきます。
一方で、「ノウハウ伝授・トレーニング型」に関しては、一過性のコストで経験不足をカバー、PDCA期間を短縮し、いずれは自社の社員に担当させられる、ノウハウも社内に蓄積でき、繋いでいけるという利点があります。
当社提供の「リモートPMOサービス」は、「ノウハウ伝授・トレーニング型」で、ユーザー様が自走することこそが当社のゴールと見据えてサービスを提供しています。
